Luiz Marcelo Pereira Lima*

Nos bastidores da tecnologia bancária brasileira, uma mudança silenciosa começou a ganhar forma: squad (pequeno grupo de profissionais multidisciplinares e autônomos) que antes eram compostas só por pessoas passaram a somar, lado a lado, agentes de Inteligência Artificial (IA) capazes de planejar, executar e aprender com as próprias tarefas. Não é um chatbot corporativo, tampouco um assistente que apenas responde perguntas: é uma peça nova da engrenagem, com autonomia para conduzir etapas inteiras de um projeto sob supervisão humana.

É esse arranjo que o mercado já chama de Squad Agêntica, e ele está redesenhando, em uma velocidade que surpreende parte da liderança de TI, a forma como equipes de tecnologia entregam valor. Na prática, trata-se de um modelo em que um agente coordenador interpreta uma demanda de negócio, a divide em diferentes etapas e distribui essas atividades entre agentes especializados, cada um responsável por funções específicas, como pesquisa, desenvolvimento de código, testes, documentação ou monitoramento. Em vez de executar todas as tarefas diretamente, os profissionais passam a supervisionar esse fluxo, validar resultados, ajustar prioridades e intervir apenas quando decisões mais complexas exigem conhecimento de negócio, experiência ou julgamento humano.

Um estudo descreve esse movimento como a evolução de aplicações baseadas em um único agente para arquiteturas de orquestração multiagente, nas quais diferentes inteligências artificiais colaboram de forma coordenada para executar processos completos de ponta a ponta. O avanço em relação à automação tradicional é significativo: a IA deixa de apoiar apenas tarefas isoladas para assumir responsabilidades sobre fluxos inteiros de trabalho, aumentando a velocidade de entrega sem renunciar à supervisão humana.

O que se observa hoje no setor financeiro não é uma substituição abrupta de squads humanas por squads de máquinas, mas uma transição gradual e híbrida. As mesmas equipes que existiam antes continuam lá, só que organizadas de outra forma – uma parcela de profissionais especializados, complementada por agentes que assumem uma fatia crescente da execução operacional. Já se registram bancos rodando processos de crédito imobiliário e conformidade com squads de agentes, enquanto seguradoras reinventam sinistros e subscrição com o mesmo modelo. A tendência, à medida que a maturidade avança, é que essa proporção continue se movendo: menos gente na execução repetitiva, mais gente na orquestração e na decisão.

Entretanto, isso não significa o fim do desenvolvedor, do analista ou do arquiteto de soluções, porém sim uma mudança de papel. Uma pesquisa descreve o surgimento de perfis que chama de supervisores em formato M: profissionais generalistas, fluentes em IA, capazes de orquestrar agentes e times híbridos através de diferentes domínios, ao lado de especialistas que seguem aprofundando o conhecimento técnico para redesenhar fluxos, tratar exceções e garantir qualidade. Quem vai se destacar nos próximos anos não é quem melhor executa uma tarefa repetitiva, e sim quem melhor decide qual agente, qual modelo e qual grau de autonomia cabem a cada tipo de demanda. É um trabalho de curadoria tecnológica que só um profissional experiente consegue exercer com segurança.

Os ganhos de produtividade já aparecem em números concretos. Em centrais de atendimento, por exemplo, sistemas agênticos bem implementados conseguem automatizar entre 60% e 80% das solicitações recebidas, com níveis de satisfação do cliente iguais ou superiores aos dos modelos tradicionais de atendimento. No dia a dia de um banco, isso se traduz em rotinas que levavam minutos e passam a ser resolvidas em segundos, e em processos de meses que se completam em semanas. É esse tipo de ganho que justifica o investimento, mas também é o que torna urgente pensar em governança: quanto mais autônomos os agentes, maior a necessidade de acompanhamento constante sobre o que estão decidindo.

E aqui mora um ponto que nenhuma liderança de TI pode ignorar: a responsabilização não desaparece, ela muda de forma. A confiança nos sistemas de IA ainda é baixa (apenas 46% das pessoas afirmam confiar globalmente nesses sistemas, de acordo com um levantamento), e isso aponta ainda a falta de um dono claro para a estratégia de IA como uma das principais causas de projetos que não avançam. Governança deixa de ser um exercício periódico, baseado em auditorias pontuais, para se tornar algo contínuo, orientado por dados, com humanos mantendo a palavra final sobre decisões relevantes. Squads Agênticas maduras são, antes de tudo, squads com trilhas de auditoria claras sobre quem, seja pessoa ou agente, decidiu o quê.

Diante de tanta automação, vale perguntar o que continua sendo insubstituivelmente humano. Uma pesquisa propõe o modelo EPOCH para responder a essa pergunta: empatia, presença e conexão, opinião e julgamento ético, criatividade e visão de liderança são as capacidades que a IA ainda não reproduz com autenticidade, e é nelas que a ocupação humana tende a crescer, não a encolher. Squads Agênticas bem-sucedidas não são as que têm mais agentes, porém as que sabem exatamente onde colocar julgamento humano, seja nas decisões de negócio, nas relações com clientes, ou nas escolhas éticas que nenhum modelo deveria tomar sozinho.

Se as Squads Agênticas já são realidade, o horizonte seguinte aponta para arranjos ainda mais fluidos. Pesquisadores descrevem em obra recente as chamadas “flash teams” – grupos de especialistas que se formam em minutos ao redor de um projeto, apoiados por IA, e se desfazem assim que a entrega termina, substituindo organogramas fixos por redes sob demanda. Para chegar lá, a organização de TI também precisa mudar por dentro: outro estudo mostra que 60% dos profissionais já querem atuar em empresas organizadas por habilidades, e 78% das lideranças seniores concordam que essa transição é estratégica.

Estamos falando aqui de um movimento chamado de leadershift, e que passa por estruturas mais planas e por líderes dispostos a explicar o porquê de cada mudança, já que equipes que entendem o propósito por trás das decisões chegam a ficar 163% mais propensas a permanecer na empresa. O time de TI do futuro não será definido pelo tamanho do quadro de funcionários, e sim pela qualidade da orquestração entre pessoas e agentes, e essa é, hoje, a competência mais estratégica que uma liderança de tecnologia pode desenvolver.

*Luiz Marcelo Pereira Lima é Business Director na GFT Technologies no Brasil

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